难题一丨怎样修改片面的工程项目最终目标?

难题叙述：很多工程项目在签下阶段就表述了片面的最终目标，这常常是由于销售人员的过分允诺或给顾客积极主动创建或消极拒绝接受最佳值的平均数。

提议的化解方案：要使工程项目成功实行，就必须在合约签订合同最终目标基础上对工程项目最终目标进行再次表述，工程部门经理须要利用必要性的配套措施在工程项目开发周期内急速去谋求顾客可拒绝接受的最轻或最优化的最终目标边界线。

当然，工程部门经理一就任就想动工程项目或合约的边界线，显然会容易引起顾客的厌恶。比较好的策略是先在工程项目实行过程中作出必要性的业绩，在此之后和顾客之间创建彼此之间的信赖。在充分了解顾客所处企业的核心市场需求后，及早掏出合情合理的方案，慢慢地劝服顾客调整工程项目最终目标边界线。

难题二丨怎样辨识顾客的市场需求?

难题叙述：顾客有时很强烈表示须要一个功能，态度很执意，应该怎样应付?

提议的化解方案：从工程项目所要实现的业务自上而下起程，考虑顾客这个市场需求到底要化解的是什么难题，然后再和顾客深入细致探讨真正化解难题的配套措施，这种顾客不仅可能归还自己的设想，还会创建对你分析能力的信赖。这就是所谓的比顾客多想一步，并站在更高的视角去化解当前存在的难题。

除此以外，如果顾客提出的市场需求非常妥当，确实指出工程项目交货丰硕成果的不足，工程部门经理要十分重视，及时初始化公司资源不予化解，当心决定性市场需求绝对不可以绕开或采取临时化解方案。

针对顾客潜在性的或尚未发现的市场需求，须要提早拟订应急，而不是等这些潜在性市场需求出现后再考虑化解，这种就很有可能使工程项目造成无谓性的延后和不免顾客对工程项目延后所造成的怨气。

难题三丨怎样处理来自顾客的市场需求更动?

难题叙述：顾客的市场需求常常随着工程项目的深入细致而有所变化，工程项目环评标准的急速更动，导致工程项目环评延后或成本超出预算等众多不受控的情况出现。

提议的化解方案：在工程项目一开始就须要表述更动业务流程，一般是要求顾客内部意见一致后再统一以正式工程项目文件的方式提交给工程部门经理做评估分析，工程部门经理综合考虑此市场需求的更动对实行成本和工程项目进度可能造成的影响。

难题四丨为什么得不到高层的支持?

难题叙述：工程项目得不到顾客或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，常常导致工程项目交货的最终失败。

提议的化解方案策划：工程项目得不到高层的重视可能会有很多原因，比如，没有清楚的文字报告和建设性的可行性提议，公司内部存在多种不同的声音，没有找到最佳的时机来化解此难题等。工程部门经理须要用简易的方式使高管了解现在工程项目所面临的难题，以及化解该难题所带来的价值。

在提出难题的同时，列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导只须要从中选择一个方案就可以，所谓凡事都须要做到一步之遥的精神，积极积极主动地协助高层领导很快作出正确的决策。

难题五丨为什么工程项目环评和回款难?

难题叙述：工程部门经理在与顾客提出工程项目环评和回款时常常会被顾客以各种理由拒绝。

提议的化解方案：工程项目环评是一系列工程项目工作完成妥当的结果，而不是某个点的成功。具体环评前除了做好工程项目可交货丰硕成果的相关文档工作，还要多花时间搞清楚顾客的环评业务流程、审核周期及可能的异常情况等。

工程项目最终目标边界线失控是很多工程项目无法接近环评的原因，最好和顾客界定工程项目环评的具体条件。环评和回款是紧密相连的，工程部门经理在急速与顾客论证环评和回款条件的同时也是意志力磨练的过程，成功完成工程项目环评和回款的工程部门经理才是成功过关的合格工程部门经理。

难题六丨怎样面对工程项目工期延误?

难题叙述：工程项目经常会出现工期延误的现象，如果工程项目延误，工程部门经理应该怎样处理？

提议的化解方案：如果工程项目工期延误是因为顾客市场需求更动导致的，工程部门经理可以事先请顾客了解更动对工程项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。

如果延误是计划的不切实际或资源的不妥当导致的，工程部门经理要确保相关方提早知道此延误的可能性，并把此可能性列入工程项目风险日志进行全程跟踪。工程部门经理要详细想清楚后续工程资金管理计划哪些须要调整，特别是须要其他部门或外部资源配合的部分。

难题七丨怎样对待一个嚣张的资深员工?

难题叙述：如果工程项目成员比工程部门经理资历深，并对工程部门经理日常工作采取抵触和不配合的态度，导致工作无法推动。

提议的化解方案：工程部门经理须要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么?是资历老、威望高、经验丰富，还是有管理层的关系等。此外，须要体查资深员工抵触你的动机是什么?

工程部门经理不要直接采取压住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的处理方式值得我们借鉴。工程部门经理可以表现出对对方的尊重，并在重要难题上与其商量，使员工感到自己对决策是有影响力的。

如果对方在重要难题上不配合，一定要使其明白有没有他或她事情都会照常做，工程部门经理也必须要确实做到这一点。很多时候无事可做会给对方更大的压力。

在化解此难题时，避免情绪化，心理学有一种配套措施叫做EQ型处理他人情绪法，该方法是通过辨识对方的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分享你的感受来逐步化解对方的情绪。最后，必要性时可以谋求高层领导的帮助，谋求可能的建设性化解方案。策划

难题八丨怎样协调工程项目成员之间的冲突？

难题叙述：工程项目团队是由不同性格的成员组成的，顾客的性格和沟通方式也会有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。

提议的化解方案：工程部门经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突化解在萌芽状态。工程部门经理在试图化解冲突的时候要作为一个聆听者去倾听造成冲突方的心声，利用EQ型处理他人情绪法，肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的化解配套措施。

处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择须要根据具体难题及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以通 过托马斯—基尔曼发明 的冲突模型来进行评估分析。

难题九丨何时何事须要找老板或高层沟通?

难题叙述：工程部门经理常常对向上沟通比较困惑，不知道何时积极主动找高层领导进行沟通，具体沟通什么内容?

提议的化解方案：一般提议工程部门经理在如下三种情况下可以找高层沟通。

第一种情况：遇到管理或其他难题，打破头都想不出化解的配套措施。

第二种情况：针对可能影响工程项目的交货质量和整体环评的关键难题，工程部门经理已经想出两种以上的化解方案，须要陈述给高层领导，请领导选一个来执行，当然工程部门经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断。

第三种情况：领导安排下来的具体任务，须要及时和不定期地积极主动向领导汇报任务完成的情况。

难题十丨工程项目成本怎样有效地进行管控和跟踪?

难题叙述：工程项目经常会出现成本超出预算但是工程项目任务还没有完全的情况，怎样尽最大可能控制成本核算和过程花费呢?

提议的化解方案：公司的工程资金管理办公室(PMO)须要联合财务部门依据此工程项目的销售合约额和售前化解方案提议书等拟订本工程项目的合理毛利润(预计的工程项目盈利额)及最初的工程项目完工预算，该完工预算就是此工程项目的最初成本估算，工程资金管理办公室可以根据完工预算额在公司的财务系统中创建相应的工程项目代码(Project Code)和必要性的成本科目，成本科目可能包括工程项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。

工程项目成员每周通过在公司工时系统中填写特定的工程项目代码来申报针对特定工程项目的实际工时投入。如果有差旅支出，也一并从具体工程项目代码中把这些款项扣除。策划

工程部门经理至少每月在财务系统中查看工程项目当前和前几个月的实际支出，预计工程项目真正结束时可能的花费，即工程项目完工估算。一旦发现完工估算大于完工预算的情况，工程部门经理须要及时决定是否申请管理储备基金，并做到必要性的申请审批和工作跟进等。